Forfatter: Finn Schløsser-Møller

Hvor bevisst er styret på prisingen av produkter og tjenester? Forstår du hva som ligger bak kalkylene? Når pris og strategi ikke henger sammen, blir styringen svak og du fatter beslutninger på feil grunnlag. Her får du som styremedlem noen enkle spørsmål du bør stille – før det er for sent.

Styrets rolle er ikke å detaljstyre, men å stille kritiske spørsmål.

Ved å stille de riktige spørsmålene kan styret avdekke feil, forutsetninger og misforståelser som kan ha stor innvirkning på lønnsomheten.

Hva koster det å sette feil pris? Svaret kan være marginene, veksten – eller hele selskapet. Mange styrer diskuterer budsjetter og strategier, men overser grunnmuren: prisingen og grunnlaget for kalkylene.

Uten god nok innsikt i kostnadsgrunnlaget i kalkylene, manglende struktur mellom kostnader og inntekter i kontoplanen, kan styret fatte beslutninger på feil grunnlag.

Fem faresignaler styret bør fange opp:

• Høyere omsetning, men lavere resultat
• Ingen vet hva det faktisk koster å produsere, eller levere en tjeneste eller et produkt.
• Regnskapet viser ikke hva vi tjener og taper penger på
• Priser har ikke vært justert på flere år
• Virksomheten prioriterer ikke ut fra lønnsomhet – alt får like mye ressurser

Her er 7 punkter som kan bidra til et sikrere beslutningsgrunnlag til deg i styret:

1. Sett prising på agendaen
   Når ble prisene sist justert? Har vi kontroll på hva konkurrentene tar – og hva det faktisk koster å produsere, eller levere en tjeneste eller et produkt?Prisingen bør ikke være basert på magefølelse eller gamle vaner. Styret må vite hvordan prisene er satt, og at de henger sammen med kostnader, marked og strategi.

   Be ledelsen legge frem en gjennomgang av prisene – minst en gang i året.

2. Hvordan vet vi egentlig at vi tjener på dette?
   Det er lett å tro at “vi tjener penger” – men stemmer det?  Be om å få se et enkelt regnestykke. Hva koster det faktisk å levere en tjeneste eller et produkt? Hva sitter vi igjen med?Dette regnestykket (kalkylen), bør vise alt vi bruker av direkte kostnader for å produsere, levere produktet eller tjenesten, og hvordan vi har beregnet utsalgsprisen.

   Forskjellige kalkyler kan gi ulike svar avhengig av hvilke kostnader som er medtatt eller ikke. Derfor er det viktig at styret forstår hvordan regnestykkene er laget –og tør å stille spørsmål hvis noe virker uklart.

3. Få oversikt – ikke bare rapporter
   Mange virksomheter bruker regnskapsoppsett som er laget for rapportering til myndighetene. Det betyr at tallene ofte er samlet i store grupper, og ikke sier så mye om lønnsomheten.En god kontoplan med god sammenheng mellom inntekter og kostnader, legger grunnlaget for gode og ryddige rapporter som gir styret god oversikt.

   Uten slik oppdeling, blir det umulig å se hva som lønner seg – og hva som drar ned resultatet.

    

4. Har vi tatt med alle kostnader?
   Det er lett å glemme kostnader som administrasjon, kontorlokaler, datasystemer og støttefunksjoner.  Disse indirekte kostnadene er like ekte som alt annet og er lett å undervurdere.Styret bør derfor spørre: “Hva er tatt med av kostnader her?” og “Hvordan fordeler dere disse indirekte kostnadene?”

   Hvis kalkylene er basert på å en % i fortjeneste som skal dekke alle andre kostnader  (dekningsbidrag), må det være realistisk å oppnå høyt nok salg slik at kostnadene faktisk blir dekket.

5. Sammenlign med virkeligheten
   Ofte bygger kalkyler på det vi håper og tror skal skje. Men hvordan ser det ut i praksis?Hvis vi har regnet med at vi får solgt 80 % av produksjonskapasiteten vår – men bare selger 60 %, er det kanskje på tide å justere tallene.

   Styret bør jevnlig spørre: “Er dette tall vi har planlagt – eller tall vi faktisk leverer på?

6. Finn ut hva som virkelig er lønnsomt
   Alt vi selger er ikke like lønnsomt. Noen tjenester eller produkter kan gå med tap – selv om totalresultatet ser bra ut. Det betyr at vi kanskje vokser i omsetning på noe vi taper penger på.Be om rapporter som viser lønnsomheten tydelig og detaljert: Hva tjener vi på ulike kunder, produkter, prosjekter eller andre tjenesteområder? Bare da kan styret gjøre kloke prioriteringer.

   Et norsk hotellkonsern ønsket å sammenligne lønnsomheten mellom tre hoteller. I starten så alle ut til å tjene penger. Da de laget nye kalkyler og fordelte felleskostnader mer presist – som ledelse, markedsføring og vedlikehold – endret bildet seg. Ett av hotellene viste seg å gå med underskudd, selv om inntektene var høye.

   Ved å bruke ulike metoder, som selvkost og aktivitetsbasert kalkyle (ABC), fikk styret en ny forståelse av hvilke hoteller som faktisk bidro til bunnlinjen – og hvilke som dro den ned. Det ga grunnlag for bedre prioriteringer og smartere investeringer.

7. Tjener vi mer, eller jobber vi bare mer?
   Flere kunder og høyere omsetning høres bra ut. Vokser vi på feil grunnlag, kan vi tape mer enn vi tjener. Ofte øker også faste kostnader som ikke blir fanget opp før det er for sent. Når du jobber mer – øker dette også faste kostnader.Styret bør spørre seg: “Tjener vi mer – eller jobber vi bare mer?”

Prising er strategi – ikke bare tall!

Et aktivt og godt styre trenger ikke å være eksperter på regnskap og kalkyler. Styret må forstå at prising også er et strategisk valg – ikke bare et regnestykke.

Det handler om hvilke kunder vi vil ha, hva vi ønsker å stå for, og hvordan vi sikrer bærekraftig vekst.

Prisen vi setter, former hvordan markedet ser oss – og hvordan vi prioriterer internt.

Derfor bør prising være et bevisst valg, og en del av selskapets strategi. Ønsker vi å være best på verdi, best på pris, eller best på noe helt annet?

Når prisingen bygger på realistiske tall og bevisste valg, gjør styret mer enn «bare» å godkjenne budsjetter.

Det bidrar aktivt til verdiskaping, retning, lønnsomhet og styring.