KURSKALENDER
TJENESTER
VÅRE KURS
Søk
Min Side
VÅRE KURS

Det støttende og sparrende styret – evalueringssamtalen som styringsverktøy

Forfatter: Ole Sverre Spigseth

Evalueringssamtalen er den mest verdifulle “lave terskelen” styret har for å kombinere støtte og ansvarliggjøring av daglig leder. Riktig gjennomført gir den tydelige forventninger, bedre samspill og mer fart i gjennomføringen.

Styrets rolle som sparringspartner

God eierstyring er mer enn kontroll. Styret skal både utøve tilsyn og være en aktiv medspiller som styrker retning, kapasitet og fremdrift. I norsk praksis er dette forankret i NUES’ anbefaling om eierstyring og selskapsledelse, som bygger på prinsippet «følg eller forklar» og tydeliggjør rolledelingen mellom styret og daglig ledelse. Når styret tar rollen som både kontrollør og konstruktiv sparringspartner, øker sjansen for varig verdiskaping.

Internasjonalt understrekes det samme i OECDs prinsipper for eierstyring: Rammeverket skal sikre strategisk veiledning av selskapet, effektiv monitorering av ledelsen og styrets ansvarlighet overfor selskap og eiere. Denne trekanten — veiledning, tilsyn og ansvar — gir en naturlig plass for evalueringssamtalen som arena for moden, tillitsbasert dialog.

Hva er evalueringssamtalen – og hva er den ikke?

Evalueringssamtalen er en strukturert én‑til‑én‑samtale mellom styreleder (eventuelt sammen med ett styremedlem) og daglig leder, vanligvis årlig eller halvårlig. Den handler ikke om å «gå gjennom tallene», og den er ikke det samme som en styreevaluering. Den er derimot en strategisk og relasjonell samtale om ledermandat, samspill, retning og hva som må styrkes i neste periode.

I norsk praksis anbefales en kortfattet skriftlig oppsummering (ikke protokoll), samt at styret forbereder seg samlet slik at styreleder bærer styrets vurdering — ikke sin personlige.

Formål med samtalen

Avklare forventninger:  Styre–CEO‑relasjonen står og faller ofte på eksplisitte forventningsavklaringer. Nyere undersøkelser viser et tydelig «tillitsgap»: Færre enn én av fire toppledere opplever at styret gir effektiv støtte i et raskt skiftende landskap, mens en betydelig høyere andel av styremedlemmer mener de allerede gjør det. Gapet krymper markant der partene har hatt eksplisitte samtaler om hvilken støtte og input styret faktisk skal gi. Evalueringssamtalen er det riktige stedet å gjøre dette arbeidet.

Gi konstruktiv tilbakemelding og motivasjon: En moden samtale kobler prestasjon (mål og resultater) med læring (hva skal styrkes nå?), og gir energi inn i neste periode. Erfaring viser at et mer robust opplegg — med tydelig forventningsgrunnlag, kombinasjon av kvantitative og kvalitative data, og samlet tilbakemelding fra styret — gir vesentlig høyere effekt for både styre og leder.

Reflektere og styrke retningen: Samtalen løfter blikket: Fungerer strategien? Har vi riktig balanse mellom kortsiktig leveranse og langsiktig posisjonering? Hva trenger daglig leder av sparring, fagkraft eller nettverk for å lykkes i neste fase?

Hvordan gjennomføre en god evalueringssamtale

Forberedelser: Styreleder forankrer prosessen i styret (tema, refleksjonsspørsmål, datapunkter), og samler inn synspunkter slik at tilbakemeldingen blir konsistent. Den praktiske anbefalingen er at styret forbereder seg uten daglig leder til stede, og at det avtales en felles mal.

Trygg ramme: Sett av 1–2 timer, og velg et uforstyrret rom. Formell protokoll erstattes av et kort, underskrevet notat med hovedpunkter og avtalte tiltak. Samtalen er konfidensiell, men styret orienteres i etterkant.

Toveis tilbakemelding: Styreleder gir tydelig, konkret feedback med utgangspunkt i styrets helhetlige vurdering, og ber like tydelig om daglig leders vurdering av styrets støtteverdi, arbeidsform og prioriteringer.

Her er det ofte oppdagelser å gjøre. I noen styrer opplever ledelsen operativt «overtramp» fra fagsterke styremedlemmer,  i andre etterlyser ledelsen mer aktiv sparring. Poenget er å kalibrere — ikke å vinne diskusjonen.

Refleksjon fremfor dom: Bruk data, men snakk atferd og samspill: Hva fremmer gjennomføringskraft hos oss? Hva hemmer? Avslutt med 3–5 prioriterte grep med ansvarlig og milepæl. Når evalueringen munner ut i en kortfattet utviklingsplan og et ledermandat‑scorecard, blir både dialogen og retningen skarpere.

Knytning til rammeverk: I NUES anbefales blant annet instruks for styre og daglig leder, klar ansvarsdeling og årlig styreevaluering; evalueringssamtalen passer naturlig inn i dette styringssystemet.

Praktiske grep som øker effekten

I en case study publisert av konsulentselskapet Pearl Meyer anbefales følgende grep for en best mulig evalueringssamtale:

  • Koble samtalen til strategi (ikke bare budsjett).
  • Bruk en enkel “ledermandat–scorecard” med både lagging (resultat) og leading (team, kunder, momentum) indikatorer.
  • Følg opp kvartalsvis i en 30-minutters “light”-sjekk, så ikke alt samler seg til ett årsmøte.
  • Vurder en uavhengig fasilitator ved behov for nøytralitet eller krevende relasjoner. Erfaring viser at en skreddersydd evaluering som munner ut i en utviklingsplan hever kvaliteten i dialogen og retningen fremover.

Mulige tema for samtalen

  • Strategisk retning og måloppnåelse: Hva har vi faktisk levert, og hva må endres fremover?
  • Samspill og rollefordeling: Hvordan fungerer arbeidsdelingen mellom styret og daglig leder i praksis (agenda, beslutningsgrunnlag, sparring utenfor møtene)?
  • Kommunikasjon og informasjonsflyt: Er styrematerialet beslutningsvennlig og tidsriktig? Får styret innsikt tidlig nok — og på riktig nivå?
  • Organisasjon og kultur: Har team og struktur kapasitet til å levere strategien? Hvilke kritiske kapabiliteter mangler?
  • Lederens kapasitet og evne til å ta vare på seg selv (life/work balance): Fokus, energi, evne til å prioritere, lærings- og støttebehov.
  • Styrets verdi for leder: Hva fungerer/ikke fungerer i styrets arbeidsform og kompetanse — og hva etterlyser daglig leder (f.eks. “thought partnership”, domeneinnsikt, nettverk)?

Evalueringssamtalen som ledd i god virksomhetsstyring

Evalueringssamtalen operasjonaliserer kjerneoppgavene styret har etter internasjonale prinsipper og norsk anbefaling: strategisk veiledning, overvåking av ledelsen, avklarte instrukser og tydelig ansvar. OECDs prinsipp V lister blant styrets nøkkelfunksjoner:

  • Revidere og veilede i forhold til strategi og planer, sette prestasjonsmål
  • Følge opp implementering og prestasjoner
  • Overvåke ledende personell og suksesjonsplaner
  • Sikre transparens og god kommunikasjon.

En god evalueringssamtale berører nettopp dette — og omsetter styreansvar til konkret støtte og ansvarliggjøring.

Som del av årshjulet bør samtalen kobles med:

  1. Styrets egen årlige evaluering og kompetanse-gjennomgang.
  2. Risikogjennomgang og strategioppdatering,
  3. Eventuelle justeringer i styre‑ og lederinstruks.

NUES peker på klar ansvars‑ og oppgavefordeling, instruks for daglig ledelse og at styret bør evaluere sitt arbeid årlig — evalueringssamtalen er det praktiske «limet» som holder dette levende i relasjonen med daglig leder.

For norske virksomheter finnes det også konkret veiledning for gjennomføring: forberedelse i styret uten daglig leder, tydelig agenda, toveis dialog og kort skriftlig oppsummering heller enn detaljert protokoll. Poenget er å sikre åpenhet, tillit og forpliktelse på konkrete tiltak — ikke kun skrive referat.

Avslutning – et mer handlingsorientert styre

Evalueringssamtalen er ikke et pliktløp. Riktig designet er den en metode for å gjøre styret mer støttende og mer krevende, som gir høy verdi for veldig lav kostnad og på en måte som styrker strategi, tempo og læring.

En god evalueringssamtale gir:

  • Klarhet i mandatet til daglig leder og justerte forventninger for neste fase.
  • Bedre styre–leder‑samspill gjennom eksplisitt forventningsavklaring og toveis feedback.
  • Mer presise prioriteringer og konkrete utviklingsgrep som følges opp i styremøtene.

Slik setter dere det i system:

  1. Legg det i årshjulet (f.eks. Q1/Q3) med tydelig mal og tema.
  2. Forberedelse i styret før samtalen; styreleder samler og destillerer styrets budskap.
  3. Gjennomfør samtalen konfidensielt og toveis, og avtal 3–5 prioriterte tiltak.
  4. Følg opp kvartalsvis med en kort «light‑sjekk» på fremdrift, og koble læringen til styrets egen forbedring.

Kilder (lenker)

Hva trenger du hjelp til?

Våre konsulenter kan avhjelpe konfliktsituasjoner, tilføre kompetanse der nye muligheter tar form eller der strategien må endres eller ny kompetanse er avgjørende i den fase virksomheten står ovenfor.
Se våre tjenester

Flere av våre artikler:

Kontakt oss
Øvre Slottsgate 17,
0157 Oslo
post@styreforeningen.thurndesign.no
22 99 77 00
Facebook Linkedin Instagram
  • Øvre Slottsgate 17
  • 0157 Oslo
post@styreforeningen.thurndesign.no
22 99 77 00
Facebook Linkedin Instagram
STYREFORENINGEN
VÅRE TJENESTER