Forfatter: Finn Schløsser-Møller

Når alle forventer at du skal holde stø kurs, men ingen ser at du balanserer på ustø grunn alene – da vet du hva det vil si å være daglig leder.

Som daglig leder står du midt mellom to virkeligheter: strategiske vedtak fra styret og hverdagens realiteter i organisasjonen.

Det er en posisjon preget av konstant spenning – og til tider en ensom øvelse i balansekunst der du sjonglerer forventninger med ett ben i styret og det andre i driften.

Hvordan kan vi gjøre denne rollen bedre? Og hvem tar egentlig ansvar for balansen?

Forestill deg følgende: Styret har akkurat vedtatt en ny retning. Ny markedsstrategi og ny organisering er vedtatt.  Du nikker, noterer, og tenker: “Dette blir tøft å selge inn.” Neste morgen sitter du med teamet ditt, og det er du som skal stå for budskapet.

Velkommen til hverdagen som daglig leder – eller sagt på godt norsk: du står mellom barken og veden.

Ikke styremedlem – men likevel ansvarlig
Mange tror daglig leder er “med i styret”. Det er du som oftest ikke – og det bør du heller ikke være. Ifølge aksjelovens kapittel 6, har du ansvaret for den daglige ledelsen, mens styret har det overordnede ansvaret for selskapets forvaltning.

Styret fatter beslutninger basert på strategi og økonomi, noe som kan oppleves fjernt eller uforståelig for de ansatte. Samtidig forventes det at du som daglig leder forsvarer og iverksetter disse beslutningene, med full lojalitet begge veier.

Du er altså en nøkkelperson – men ikke alltid med nøkkelen selv.

Når det lugger i lojaliteten og rollene flyter
Roller som daglig leder kan by på noen krevende situasjoner:

• Lojalitetskonflikter: Du skal være både budbringer og brobygger, samtidig som du skal opprettholde tillit i begge leirer. Styret kaster ballene – og du må fange dem alle, mens du allerede sjonglerer. Du står på en slakk line.  Vinden blåser fra begge sider – men du skal likevel se stødig ut.
• Detaljstyrende styre: Når styreleder skal godkjenne designet på PowerPoint-malen, eller et styremedlem vil delta i ansettelsessamtaler for sommerpraktikanten. Da mister du autoritet, og organisasjonen mister oversikten over hvem som egentlig leder.
• Taushetsplikt: Du vet at endringer som nedbemanning, omorganisering eller avslutning av en satsing er på vei. Du må bære informasjonen alene i ukevis og møte kollegaer med et pokerfjes, selv om du vet det vil påvirke dem sterkt.
• Personpress og ensomhet: Du står alene i kryssilden – med press fra begge sider og få å spille ball med.

Mange ledere sliter seg ut fordi de mangler støtte eller rammer som en tydelig instruks, avklarte fullmakter, eller en sparringspartner de faktisk kan være ærlige med.

Når det går for langt – daglig leder vil ikke «plage styret»
Det er også verdt å nevne det vi ikke sier høyt: tendensen til å holde igjen informasjon for styret. Det skjer ikke nødvendigvis i ond hensikt – men fordi du som leder håper å rydde opp før du «plager dem», eller fordi du frykter å fremstå svak. Denne strategien har en psykologisk kostnad.

Når du begynner å unngå styret, bærer du mer alene. Du mister nattesøvnen, reduserer tilliten – og plutselig er du fanget i et dobbeltspill mot deg selv. Det bygger seg opp en skyldfølelse og indre uro som gjør det enda vanskeligere å be om hjelp når du virkelig trenger det.

Derfor er åpenhet, også om det ubehagelige, ikke bare en formell plikt, men en form for selvbeskyttelse.

Når denne skvisen blir vedvarende og uavklart:

• Du som leder mister både motivasjon og handlekraft.
• Organisasjonen taper evnen til å levere og gjennomføre.
• Styret mister oversikten og tilliten svekkes.
• I verste fall mister alle hverandre.

Et lite stykke virkelighet

Jeg har selv stått i rollen som daglig leder, omgitt av mine tre medeiere som samtidig var styremedlemmer. Alle var aktive i bedriften. Det føltes som å lede både et familieselskap og et indre teaterdrama samtidig.

Mandag kl. 09:00 hadde vi styremøte – høytidelig med referat og kaffe på termos. Der besluttet vi å innføre strammere struktur, tydeligere roller og klare fullmakts grenser. Klokken 10:15 dukket en av eierkollegaene opp på kontoret mitt, nå i rollen som “prosjektleder”, og ba meg se bort fra vedtaket fordi “det fungerer dårlig i praksis”.  Han kan ikke komme som «ansatt» og endre styrevedtak bare fordi det ikke fungerer for han personlig.

I det ene øyeblikket var de styremedlemmer med beslutningsmyndighet. I det neste var de operative kollegaer med sterke meninger om gjennomføringen.

Jeg følte meg mer som trafikkdirigent midt i en rundkjøring uten skilt – der bilene er styrt av samme GPS, men alle insisterer på å ta ulike avkjøringer samtidig.

Jeg måtte derfor være tydelig og sette grenser for rollene, slik at jeg var i stand til å utføre jobben min som daglig leder.

Når eier er styreleder – og du er hele organisasjonen
Noen ganger er styret bare en person – deg som eier. Organisasjonen består av en ansatt: deg som daglig leder. Da er det ikke så mye «mellom barken og veden» – du er veden, barken, saga, og tømmerfløteren samtidig.

Skaff deg en ekstern sparringspartner eller styremedlem som tør å stille deg de spørsmålene du selv har sluttet å stille.

Hva kan du gjøre som daglig leder?

Det er evnen til å stå stødig, være tydelig (og transparent), skape trygghet både oppover og nedover som gjør deg til en god leder:

1. Kommuniser oppover – også det vanskelige. Dårlige nyheter blir ikke bedre av modning.
2. Avklar mandatet: Hva kan du beslutte – og hva skal styret behandle?
3. Involver teamet. Ikke bær alt alene. Fordel ansvar tidlig.
4. Skap rom for dialog. Bruk relasjonen til styreleder som sparrings arena, ikke bare rapportlinje. Du kan også ta i bruk en ekstern sparringspartner som kan gi deg andre perspektiver.
5. Bruk styrende dokumenter aktivt. Styreinstruks, stillingsinstruks og årshjul gir deg retning og trygghet.

Hvordan kan styret støtte daglig leder?

Styret må bidra aktivt for at daglig leder skal kunne utøve sin rolle og ansvar fullt ut.

• Tydelige roller og faste rutiner: Sørg for at alle vet hvem som gjør hva. Lag faste rapporteringsrutiner og hold god dialog begge veier – både opp og ned i organisasjonen.
• Støtt og krev: Styret må både støtte og stille tydelige krav. Daglig leder må få tillit, involveres tidlig og ha tydelig mandat til å lede.
• Hold linjene klare: Vis lojalitet og respekt for forskjellen mellom styring (styret) og drift (ledelsen). Da bygger du en relasjon som skaper verdi.
• Unngå detaljstyring: Stol på at daglig leder gjør jobben. Styret skal ikke mikrostyre.
• Flere hatter? Hold dem adskilt: Er du både eier, styremedlem og ansatt? Tenk verdier som eier, strategi som styremedlem – og lever på oppgavene dine som ansatt.

Hvordan komme i «balanse»?
Når det koker mellom barken og veden – ikke gå i løsningsmodus alene. Snakk med folk, rydd i rammene, og vær tydelig på hva du trenger.