Hvordan du organiserer arbeidet med utformingen av strategien i et konsern vil kunne ha stor innvirkning på den helhetlige verdiskapingen. Strategiarbeidet fordrer derfor et godt samarbeid for at man skal få god innsikt i gjensidig avhengighet og påvirkningsmuligheter i felles verdiskaping.
Hva menes med strategi?
Strategi kan defineres som de valg en virksomhet foretar for å skape og opprettholde konkurransefortrinn og langsiktig verdiskaping. Innen strategifaget beskrives strategi ofte som sammenhengen mellom virksomhetens mål, ressursgrunnlag og de markedsmessige mulighetene og truslene virksomheten står overfor. En strategi handler derfor ikke primært om planer, budsjetter eller enkeltstående tiltak, men om bevisste prioriteringer knyttet til hvor virksomheten skal konkurrere, hvordan den skal konkurrere, og hvilke kapabiliteter som må utvikles for å lykkes.
Kort forklart så handler derfor strategi mye om å bestemme hva man skal være for hvem og hvordan man skal realisere dette.
For et konsern er strategibegrepet mer komplekst enn for en enkeltstående virksomhet. Konsernledelsen må ikke bare ta stilling til hvordan hvert enkelt selskap skal utvikles, men også hvordan konsernet samlet sett kan skape mer verdi enn summen av de enkelte selskapene hver for seg. Dette omtales gjerne som konsernets «parenting advantage» – det vil si den merverdien som skapes gjennom eierskap, koordinering, kapitalallokering, kompetanseoverføring og felles styring.
God konsernstrategi handler derfor om å finne den riktige balansen mellom sentral styring og lokal handlefrihet, samtidig som konsernets samlede ressurser anvendes der de gir høyest langsiktig avkastning.
Strategiutvikling som prosess
Beste praksis innen moderne strategiutvikling bygger på en erkjennelse av at strategi ikke bør utvikles som et rent toppstyrt dokumentarbeid. Erfaring viser at strategier får størst gjennomføringskraft når de utvikles gjennom en strukturert prosess hvor styret, konsernledelsen og ledelsen i de operative selskapene involveres på en hensiktsmessig måte.
En effektiv strategiprosess består typisk av fem hovedelementer:
- Analyse av omgivelser og markedstrender.
- Vurdering av interne styrker, svakheter og kapabiliteter.
- Utforming av strategiske alternativer.
- Prioritering og valg av strategisk retning.
- Implementering, oppfølging og løpende justering.
Styret bør være aktivt involvert gjennom hele prosessen, men særlig i diskusjonen av strategiske alternativer og de langsiktige veivalgene. Konsernledelsen har normalt ansvar for å lede prosessen, mens datterselskapenes ledelse bidrar med markedsinnsikt, operasjonell kunnskap og vurderinger av gjennomførbarhet.
En vanlig feil er å behandle strategi som en årlig aktivitet knyttet til budsjettprosessen. Ledende konsern arbeider i stedet med strategi som en kontinuerlig prosess hvor markedssignaler, teknologisk utvikling, regulatoriske endringer og konkurransesituasjonen overvåkes fortløpende.
To fundamentalt ulike konsernmodeller
Hvordan strategiarbeidet bør organiseres avhenger i stor grad av hvilken type konsern man leder.
I praksis kan man skille mellom to hovedmodeller:
- Integrerte konsern hvor selskapene inngår i en felles verdikjede.
- Diversifiserte konsern hvor selskapene opererer i ulike markeder og bransjer.
Disse modellene stiller ulike krav til strategiutviklingen.
Når konsernselskapene er del av samme verdikjede
I integrerte konsern er datterselskapene gjensidig avhengige av hverandre for å skape verdi. Et selskap kan eksempelvis stå for produktutvikling, et annet for produksjon og et tredje for salg og distribusjon. Verdiskapingen oppstår gjennom samspillet mellom virksomhetene.
I slike konsern bør strategiprosessen være sterkt koordinert og sentralt ledet.
Det viktigste strategiske spørsmålet er ikke hvordan hvert selskap isolert sett kan optimaliseres, men hvordan hele verdikjeden kan skape størst mulig kundeverdi og lønnsomhet.
Konsernledelsen bør derfor fokusere på:
- Felles markedsforståelse.
- Samordnet kunde- og produktstrategi.
- Optimalisering av verdikjeden som helhet.
- Felles teknologiplattformer.
- Ressursdeling og kompetanseoverføring.
- Standardiserte styrings- og rapporteringssystemer.
I denne typen konsern vil det ofte være hensiktsmessig å etablere en konsernstrategi først, og deretter utvikle selskapsstrategier som støtter opp under de overordnede målene.
Et sentralt spørsmål er hvor synergiene faktisk oppstår. Mange konsern overvurderer potensielle synergier og etablerer omfattende koordineringsmekanismer som i praksis skaper mer byråkrati enn verdi. Beste praksis tilsier derfor at synergier skal identifiseres, kvantifiseres og følges opp på samme måte som andre investeringer.
Dersom konsernet eksempelvis forventer at felles innkjøp skal redusere kostnadene med 20 millioner kroner årlig, bør dette synliggjøres og måles eksplisitt.
Strategiarbeidet bør organiseres slik at ledelsen i de enkelte selskapene deltar aktivt i utviklingen av konsernstrategien. Dette øker både kvaliteten på beslutningsgrunnlaget og sannsynligheten for vellykket implementering.
Når konsernselskapene opererer i ulike markeder
Den andre hovedmodellen er konsern hvor datterselskapene opererer i ulike bransjer eller markedssegmenter uten vesentlige operative koblinger mellom seg.
Eksempler kan være investeringsselskaper, familieeide konsern eller industrielle grupper som har bygget opp virksomheter innen ulike sektorer over tid.
I slike konsern vil det ofte være begrensede muligheter for operative synergier. Strategiutviklingen må derfor organiseres på en annen måte.
Konsernledelsens viktigste oppgave blir her å fungere som kapitalforvalter og aktiv eier.
Spørsmålene som bør stå sentralt er:
- Hvilke virksomheter skal konsernet eie?
- Hvor bør kapital investeres?
- Hvilke virksomheter bør utvikles videre?
- Hvilke virksomheter bør selges eller restruktureres?
- Hvordan skal risiko balanseres på konsernnivå?
I denne typen konsern bør hvert datterselskap normalt utvikle sin egen forretningsstrategi basert på sine markedsforhold. Konsernledelsen bør i mindre grad detaljstyre operative forhold og i større grad fokusere på porteføljestyring.
Strategiarbeidet kan derfor organiseres som to parallelle prosesser:
For det første utvikler hvert selskap sin egen strategi.
For det andre utvikler konsernet en overordnet porteføljestrategi som fastsetter kapitalallokering, avkastningskrav, vekstambisjoner og risikorammer.
Verdiskapingen oppstår da primært gjennom bedre kapitaldisponering enn det de enkelte virksomhetene ville oppnådd som selvstendige selskaper.
Kapitalallokering som strategisk kjerneoppgave
Uavhengig av konsernmodell er kapitalallokering en av de viktigste strategiske oppgavene konsernledelsen har.
Forskning innen selskapsstyring viser at forskjeller i kapitalallokeringsbeslutninger over tid har stor betydning for aksjonærverdiene.
Konsernledelsen bør derfor etablere en strukturert metodikk for å vurdere:
- Forventet avkastning på investert kapital.
- Risikojustert avkastning.
- Strategisk betydning.
- Bidrag til konsernets samlede konkurransekraft.
- Alternativ anvendelse av kapitalen.
Særlig i diversifiserte konsern er det avgjørende å unngå at historiske forhold eller interne maktstrukturer styrer kapitalfordelingen. Kapital bør flyttes til de områdene hvor den forventes å skape størst verdi.
Styrets rolle i strategiarbeidet
Styret har en sentral rolle i konsernstrategien. Etter moderne prinsipper for selskapsstyring bør styret ikke bare godkjenne strategien, men også aktivt utfordre ledelsens analyser og forutsetninger.
Et effektivt konsernstyre bidrar typisk ved å:
- Utfordre etablerte sannheter.
- Teste robustheten i strategiske antakelser.
- Vurdere alternative scenarier.
- Sikre at risiko og muligheter vurderes helhetlig.
- Følge opp gjennomføringen over tid.
Styrets rolle er særlig viktig når konsernet står overfor større strukturelle valg som oppkjøp, fusjoner, internasjonal ekspansjon eller vesentlige investeringer.
Fra strategi til verdiskaping
Den største utfordringen i strategiarbeid er sjelden å formulere strategien. Utfordringen ligger i gjennomføringen.
Beste praksis tilsier derfor at strategien oversettes til konkrete mål, prioriteringer og handlingsplaner som kan følges opp gjennom virksomhetsstyringen.
Strategien bør være tett koblet til:
- Budsjettprosessen.
- Investeringsbeslutninger.
- Lederinsentiver.
- Kompetanseutvikling.
- Risikostyring.
- Rapportering til styret.
Når strategi, kapitalallokering og virksomhetsstyring trekker i samme retning, øker sannsynligheten betydelig for at konsernet realiserer sine langsiktige mål.
Avslutning
Det finnes ingen universell modell for strategiutvikling i konsern. Organiseringen må tilpasses konsernets struktur, markeder og verdidrivere. I integrerte konsern bør strategiprosessen fokusere på koordinering og optimalisering av den samlede verdikjeden. I diversifiserte konsern bør hovedvekten ligge på porteføljestyring, kapitalallokering og aktivt eierskap.
Felles for begge modeller er at strategiarbeidet må være kontinuerlig, datadrevet og tett forankret i både styret og ledelsen. Den viktigste oppgaven er ikke å produsere et strategidokument, men å skape et beslutningsgrunnlag som bidrar til bedre ressursallokering, sterkere konkurransekraft og høyere langsiktig verdiskaping for konsernet som helhet.
Ta kontakt med vår autoriserte styrekonsulent Sigurd Mathiesen ved å sende en epost til eller ring ham på 99 12 51 61.
Forfatter:
Kilder
· Porter, M.E. (1996), What Is Strategy?, Harvard Business Review.
· Campbell, A., Goold, M. & Alexander, M. (1995), Corporate-Level Strategy.
· Rumelt, R. (2011), Good Strategy Bad Strategy.
· Kaplan, R. & Norton, D. (1996), The Balanced Scorecard.
· OECD Principles of Corporate Governance (siste versjon).
· McKinsey & Company, forskning om kapitalallokering og konsernverdiskaping.
· Stange, S., Pidun, U., Roos, A. & Link, M. (2023). The Art of Capital Allocation. Boston Consulting Group
