De fleste virksomheter har en strategi. Det er færre som faktisk bruker den. Strategien ligger gjerne i en gjennomarbeidet presentasjon, i et styrevedtak, på intranettet eller i en rapport. Likevel skjer det noe når hverdagen overtar. Problemet er ikke nødvendigvis at strategien er dårlig. Problemet er at strategien ikke er blitt gjort til en del av virksomhetens beslutningssystem.
Styrets rolle er ikke å drive virksomheten operativt. Men styret har ansvar for å sikre at virksomheten har en tydelig retning, at retningen er forstått, og at den faktisk påvirker de viktigste valgene. Strategi må derfor behandles som mer enn et periodisk prosjekt. Den må bli en del av virksomhetens løpende styring.
Når strategier ikke blir brukt, skyldes det sjelden én enkelt feil. Ofte skyldes det at strategien er for svakt koblet til beslutningene som former virksomheten: budsjett, investeringer, organisering, kompetanse, risiko og prioritering av ledelsens tid. Da kan strategien være både godt formulert og formelt vedtatt, men likevel ha liten praktisk effekt.
Det er fullt mulig å ha en vedtatt strategi uten å ha strategisk styring. Strategisk styring oppstår først når strategien brukes som kriterium for hva virksomheten skal gjøre mer av, mindre av – og slutte med.
Strategier stopper ofte fordi de er frikoblet fra hverdagen
Mange strategiprosesser starter godt. Man analyserer marked, kunder, konkurrenter, teknologi, økonomi og interne kapabiliteter. Man diskuterer ambisjoner og muligheter. Man blir enige om noen strategiske hovedretninger. Strategien vedtas, presentasjonen lagres, og organisasjonen informeres.
Så kommer hverdagen.
Budsjettet følger i stor grad samme logikk som året før. Investeringssaker behandles enkeltvis. Ledergruppen prioriterer ut fra kapasitet, press og kortsiktige behov. Styret får rapporter på økonomi, drift og risiko, men mindre på om virksomheten faktisk beveger seg i den strategiske retningen som er besluttet.
Da eksisterer strategien som dokument, men ikke som praksis.
Dette skjer ofte av flere grunner. Strategien kan være for generell. Den sier hva virksomheten ønsker å bli bedre på, men ikke tydelig nok hva den skal velge bort. Den kan være for svakt koblet til ressurser. Store ambisjoner vedtas uten at det frigjøres nok mennesker, tid, teknologi eller investeringsmidler. Den kan også mangle tydelig oppfølging. Styret får kanskje en årlig status, men strategien brukes ikke aktivt i de sakene som faktisk endrer virksomheten.
Strategi virker ikke fordi den er vedtatt. Den virker når mange nok beslutninger over tid trekker i samme retning.
Styret må etterspørre konsekvensene av strategien
Et godt strategivedtak bør ikke bare beskrive en ønsket retning. Det bør også gjøre konsekvensene tydelige. Hva betyr strategien for vekstambisjonene? For kundevalg? For investeringer? For organisering? For kompetanse? For digitalisering? For risikoprofil? Og ikke minst: Hva skal ledelsen bruke mindre tid og ressurser på fremover?
Styret bør stille ett enkelt, men krevende spørsmål:
Hvis denne strategien er reell, hva vil da være annerledes de neste 12 månedene?
Dette spørsmålet flytter strategien fra formulering til handling. Det tvinger frem en diskusjon om prioriteringer. Det gjør det også lettere for styret å se om strategien faktisk har styringskraft.
Dersom svaret er uklart, er det et signal om at strategien ikke er konkret nok. En strategi med tydelige konsekvenser gir ledelsen et mandat og styret et grunnlag for oppfølging.
Strategi må inn i styrets årshjul
Mange styrer behandler strategi som en årlig øvelse. Det er forståelig, men utilstrekkelig. Virksomheter utvikler seg ikke i årlige sprang. De utvikler seg gjennom løpende beslutninger, justeringer og ressursvalg.
Derfor bør strategien bygges inn i styrets årshjul. Ikke som en ekstra rapporteringsbyrde, men som en struktur for bedre styring.
I praksis betyr det at budsjettbehandlingen må vise hvordan ressursene støtter strategien. Investeringssaker bør vurderes opp mot strategiske prioriteringer. Risikorapporteringen bør også inkludere strategisk risiko, ikke bare finansiell og operasjonell risiko. Evalueringen av daglig leder bør kobles til fremdrift på de viktigste strategiske målene.
Poenget er ikke at styret skal detaljstyre. Poenget er at styret skal sikre sammenheng mellom retning, beslutninger og oppfølging. Når styret behandler større investeringer, kostnadskutt, nye markeder, teknologi, oppkjøp, partnerskap eller organisatoriske endringer, bør ett spørsmål alltid ligge under: Hvordan støtter dette den strategiske retningen vi har valgt?
Styret må skille mellom aktivitet og fremdrift
En vanlig fallgruve er at ledelsen rapporterer på aktiviteter, mens styret tror det får rapportering på strategi. Det er stor forskjell på å ha gjennomført workshops, etablert prosjekter eller lansert initiativer – og å faktisk ha flyttet virksomheten i ønsket retning.
Aktivitet kan være nødvendig, men aktivitet er ikke det samme som strategisk fremdrift.
Styret bør derfor utfordre rapporteringen. Hva er de få indikatorene som viser om strategien virker? Hvilke strategiske hypoteser må testes? Hvilke milepæler viser reell bevegelse? Hvilke kunder, markeder, produkter, prosesser eller kapabiliteter skal være annerledes?
God strategisk oppfølging handler ikke om flest mulig måltall. For mange måltall kan gjøre bildet uklart. Styret bør etterspørre et begrenset antall indikatorer som viser utvikling på de viktigste strategiske områdene. Det kan være knyttet til lønnsom vekst, kundelojalitet, innovasjonstakt, kostnadsposisjon, medarbeiderkapasitet, digital modenhet eller andre forhold som er avgjørende for virksomhetens retning.
Det viktigste er at indikatorene ikke bare måler drift, men bevegelse. Styret trenger ikke vite alt, men må vite nok til å vurdere retning, tempo og ressursbruk.
Strategi krever reelle valg
En av styrets viktigste oppgaver er å bidra til kvaliteten i de strategiske valgene. Mange strategier blir svake fordi de forsøker å romme for mye. De uttrykker et ønske om vekst, effektivisering, innovasjon, kundeorientering, bærekraft, digitalisering og kulturutvikling samtidig. Alt dette kan være viktig, men det er ikke nødvendigvis strategi.
Strategi handler om å velge hvor virksomheten skal vinne, hvordan den skal vinne, og hva den derfor ikke skal prioritere like høyt.
Styret bør være særlig oppmerksom på strategier som ikke innebærer noen tydelige nei. Dersom strategien ikke påvirker hvilke kunder virksomheten prioriterer, hvilke markeder den går inn i, hvilke investeringer som får kapital, eller hvilke initiativer som avsluttes, er det grunn til å spørre om den er presis nok.
Bortvalg skaper ofte friksjon. Ressurser må flyttes. Noen initiativer må nedprioriteres. Men uten slike avveininger blir strategien lett en samling gode ønsker.
Her kan styret skape stor verdi. Ikke ved å ha alle svarene, men ved å stille spørsmålene som skjerper ledelsens valg.
Fra strategidokument til strategisk styring
Et styre som vil bidra til at strategi faktisk brukes, bør gjøre fem ting annerledes.
For det første bør styret kreve at strategien inneholder tydelige valg og bortvalg. Spørsmålet er ikke bare hva virksomheten skal gjøre mer av, men også hva den skal gjøre mindre av.
For det andre bør styret sikre at strategien kobles til budsjett, investeringer og kapasitet. En strategi uten ressurser er sjelden en reell prioritering.
For det tredje bør styret følge opp strategisk fremdrift gjennom året, ikke bare én gang årlig. Strategi må inn i årshjulet og inn i de sentrale styresakene.
For det fjerde bør styret etterspørre indikatorer som viser bevegelse, ikke bare aktivitet. Det er ikke nok å vite hva som er gjort. Styret må forstå hva som faktisk er endret.
For det femte bør styret bruke strategien aktivt som kriterium i sentrale beslutninger. Når ressurser fordeles, risiko vurderes og muligheter prioriteres, må strategien være en del av vurderingsgrunnlaget.
Da blir strategi mindre en presentasjon og mer et styringsverktøy. Det betyr ikke at alt går etter planen. Strategi handler også om læring og justering underveis. Men uten en tydelig kobling mellom retning og beslutninger, blir strategien lett stående på siden av virksomheten.
Styrets viktigste bidrag er derfor ikke å produsere flere strategidokumenter. Det er å sørge for at strategien blir brukt når det faktisk gjelder: når ressurser fordeles, risiko vurderes, muligheter prioriteres og vanskelige valg tas.
Det er først da strategi får verdi.
Forfatter:
